{"id":16544,"date":"2013-10-08T13:32:13","date_gmt":"2013-10-08T11:32:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.revista-portalesmedicos.com\/revista-medica\/?p=16544"},"modified":"2013-10-08T13:32:14","modified_gmt":"2013-10-08T11:32:14","slug":"validacion-indicadores-control-balanced-score-card","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revista-portalesmedicos.com\/revista-medica\/validacion-indicadores-control-balanced-score-card\/","title":{"rendered":"Validaci\u00f3n de indicadores de control de gesti\u00f3n para el plan de capacitaci\u00f3n de un Laboratorio Dermo-farmac\u00e9utico, mediante el uso de Balanced Score Card"},"content":{"rendered":"

Validaci\u00f3n de indicadores de control de gesti\u00f3n para el plan de capacitaci\u00f3n de un Laboratorio Dermo-farmac\u00e9utico, mediante el uso de Balanced Score Card<\/b><\/h3>\n

Resumen<\/b><\/p>\n

Uno de los problemas que la mayor\u00eda de las empresas enfrentan, es que no llegan a ejecutar por completo sus planificaciones, lo que desencadena el incumplimiento o cumplimiento inadecuado de los objetivos a largo plazo. Por ello nace la necesidad de modelos de gesti\u00f3n tales como el Balance Score Card, que corresponde a una herramienta que traduce la visi\u00f3n y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores. Este modelo incide en cuatro perspectivas estrat\u00e9gicas de las organizaciones: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional, cuyo desarrollo se entrelaza coordinadamente formando un mapa estrat\u00e9gico para la gesti\u00f3n.<\/p>\n

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Validaci\u00f3n de indicadores de control de gesti\u00f3n para el plan de capacitaci\u00f3n de un Laboratorio Dermo-farmac\u00e9utico, mediante el uso de Balanced Score Card<\/b><\/p>\n

Rojas Z\u00fa\u00f1iga, Fernando. Qu\u00edmico-Farmac\u00e9utico, Mag\u00edster en Gesti\u00f3n de Organizaciones. Coordinador de Extensi\u00f3n, Facultad de Farmacia, Universidad de Valpara\u00edso. Chile.<\/p>\n

El presente trabajo tiene por objeto validar indicadores de control de gesti\u00f3n del plan de capacitaci\u00f3n de un laboratorio dermo-farmac\u00e9utico dirigido a qu\u00edmicos farmac\u00e9uticos y auxiliares de farmacia en cadenas farmac\u00e9uticas mediante el uso de Balanced Score Card. Se aplicaron cuestionarios semi-estructurados a la planilla gerencial de la compa\u00f1\u00eda, y adicionalmente se realiz\u00f3 una entrevista a un grupo focal conformado por auxiliares de farmacia y qu\u00edmicos farmac\u00e9uticos participantes del plan de capacitaci\u00f3n. Posteriormente se realiz\u00f3 un ordenamiento de la informaci\u00f3n mediante el programa MAXQDA 2007, lo que permiti\u00f3 generar un mapa estrat\u00e9gico conformado por indicadores que fueron validados mediante un an\u00e1lisis por triangulaci\u00f3n entre las opiniones vertidas por literatura de Robert Kaplan y David Norton bien mediante publicaciones atingentes al tema.<\/p>\n

Palabras Clave: Control de Gesti\u00f3n, Balanced Score Card, Capacitaci\u00f3n, Laboratorio dermo-farmac\u00e9utico.<\/b><\/p>\n

Summary<\/b><\/p>\n

One of the problems that most companies face is that fail to completely execute their plans, which triggers the failure or inadequacy of long-term goals. Thus arises the need for management models such as the Balanced Scorecard, which corresponds to a tool that translates the vision and strategy of a company on a set of indicators. This model falls into four strategic perspectives of organizations: financial, customer, internal processes and organizational learning, whose development is intertwined coordinated forming a strategic map for management.<\/p>\n

The present work is to validate indicators management control training plan dermo-pharmaceutical laboratory chemicals intended for pharmacists and pharmacy technicians in pharmaceutical chains by using balanced scorecard. The semi-structured questionnaires applied to the management of the company payroll, and additionally was interviewed a focus group consisting of pharmaceutical assistants and pharmacists training plan participants. After that, a sort of information through the program MAXQDA 2007, which generated a strategic map consists of indicators that were validated by analysis by triangulation between literature opinions expressed by Robert Kaplan and David Norton or through publications are linked to the topic.<\/p>\n

Keywords: Management Control, Balanced Score Card, Training, dermo-pharmaceutical laboratory.<\/b><\/p>\n

Introducci\u00f3n.<\/b><\/p>\n

En un entorno globalizado de competitividad creciente, como el que enfrentamos, el \u00e9xito de la gesti\u00f3n de las organizaciones requiere una visi\u00f3n integradora que unifique el conjunto de decisiones que impactan sobre el negocio. En los tiempos actuales, resulta esencial que los directivos dispongan de herramientas para captar y analizar cambios propios de un medio extremadamente din\u00e1mico y mantengan la capacidad de proveer un sentido de direcci\u00f3n estrat\u00e9gica con el fin de poder guiar la organizaci\u00f3n en forma constructiva hacia el futuro (Casate R, 2007).<\/p>\n

Estamos en una econom\u00eda en la que la \u00fanica certidumbre es la incertidumbre, en la que s\u00f3lo sobreviven las organizaciones que crean nuevos conocimientos, los difunden y los incorporan r\u00e1pidamente a nuevos procesos y productos. Se trata en definitiva, de un nuevo contexto econ\u00f3mico en el que la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva sostenible para una organizaci\u00f3n, regi\u00f3n o sociedad es la innovaci\u00f3n continua y el conocimiento que hace posible dicha innovaci\u00f3n (Boada-Grau J, 2009).Esto explica el surgimiento de las denominaciones \u201cera de la informaci\u00f3n\u201d y \u201csociedad del conocimiento\u201d, <\/b>as\u00ed como la aparici\u00f3n de la disciplina gesti\u00f3n del conocimiento <\/b>(Rodr\u00edguez E, 2010).<\/p>\n

La gesti\u00f3n del conocimiento tiene por objeto aumentar de forma significativa el capital intelectual de una organizaci\u00f3n, para finalmente generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Gestionar el conocimiento implica la gesti\u00f3n de todos los activos intangibles que aportan valor a la organizaci\u00f3n para conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas (Osorio M, 2003).<\/p>\n

Se postula que la informaci\u00f3n es intr\u00ednseca a las personas, y su generaci\u00f3n ocurre como parte del proceso de interacci\u00f3n entre las mismas. En otras palabras, la informaci\u00f3n tiene poco valor por s\u00ed misma y s\u00f3lo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro humano. Aun as\u00ed, no hay que perder de vista que la informaci\u00f3n es una parte fundamental del conocimiento y, por tanto, gestionarla correctamente ser\u00e1 condici\u00f3n necesaria si se desea llevar a cabo una gesti\u00f3n del conocimiento de calidad (Casate R, 2007; Le\u00f3n M y col, 2007; G\u00f3mez M y col, 2010).<\/p>\n

La capacitaci\u00f3n es considerada una forma de hacer operativa las estrategias de formaci\u00f3n y desarrollo del capital humano, al interior de las empresas (P\u00e9rez y col, 2005). Por su parte, Rojas entiende la formaci\u00f3n entregada por esta v\u00eda, indisolublemente ligada a \u00e1mbitos que benefician el desempe\u00f1o de los cargos ejercidos por las personas en las organizaciones. Por estos motivos, la capacitaci\u00f3n empresarial constituye una excelente manera de articular la gesti\u00f3n del conocimiento en las organizaciones, y el control de esta gesti\u00f3n debe ser llevado a cabo considerando perspectivas diversas que aseguren el \u00e9xito en la implementaci\u00f3n de los planes (Rojas, 2006).<\/p>\n

Herramientas de control de gesti\u00f3n por medio de Balanced Score Card (BSC).<\/b><\/p>\n

La Planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, es el escenario principal donde se elaboran objetivos de largo plazo y la respectiva <\/p>\n

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estrategia para alcanzarlos. El problema que la mayor\u00eda de las empresas enfrentan, no es que no cuenten con un plan estrat\u00e9gico, sino que no llegan a ejecutarlo por completo, es decir, muchas veces s\u00f3lo sirve como un documento de gerencia con que la empresa cuenta pero no lo utiliza, como las empresas se enfocan m\u00e1s en el corto plazo no logran cumplir adecuadamente sus objetivos de largo plazo. Por ello nace la necesidad de modelos de gesti\u00f3n tales como el Cuadro Mando Integral (CMI), en su defecto en ingl\u00e9s Balance Score Card (BSC) (Scaramussa S y col, 2010).<\/p>\n

El concepto de Balanced Score card fue presentado por los profesores Robert S.Kaplan y David P. Norton en el n\u00famero de Enero\/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en un art\u00edculo titulado \u201c The Balanced Score Card \u2013 Measures that Drive Perfomance\u201d. Balanced Score Card es una herramienta que traduce la visi\u00f3n y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores. Dicho de otra forma el Balanced Score Card gestiona la\/s estrategia\/s de la empresa para alcanzar los objetivos. Muchas empresas prefieren trabajar con la denominaci\u00f3n objetivos estrat\u00e9gicos de largo plazo, entendi\u00e9ndose a este \u00faltimo a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado. Balanced Score Card gestiona el objetivo estrat\u00e9gico y\/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa, la condici\u00f3n en el dise\u00f1o de este es respetar relaci\u00f3n de causa y efecto entre los indicadores propuestos en el mapa conceptual.(Kaplan RS y col, 2011), el cual sirve para resumir de manera ordenada y gr\u00e1fica la informaci\u00f3n del Balanced Score Card.<\/p>\n

Por otra parte, con el objeto de salvaguardar la necesaria interrelaci\u00f3n entre los componentes del cuadro de mando, estos deben tener una relaci\u00f3n causa y efecto vertical que tenga coherencia con los objetivos estrat\u00e9gicos y entre las partes del mismo. (Arora R, 2002). De esta manera, se asegura un control estrat\u00e9gico de los puntos cr\u00edticos necesarios para obtener el \u00e9xito operativo de la planificaci\u00f3n. En la figura n\u00b01 se ilustra un mapa estrat\u00e9gico de gesti\u00f3n del conocimiento, donde se muestran las interrelaciones de estas cuatro perspectivas: la financiera tambi\u00e9n denominada capital intelectual, la de capital mercado o clientes, capital estructural o de procesos internos, y finalmente capital humano o de aprendizaje organizacional. En ella se aprecia la estructuraci\u00f3n de indicadores para el control de la gesti\u00f3n en cada una de las perspectivas.<\/p>\n

\"gestion-conocimiento\"<\/a>
Gesti\u00f3n del conocimiento<\/figcaption><\/figure>\n

Figura 1.<\/b> Fuente: Congreso KM Essential, Gesti\u00f3n del Conocimiento, Cusco, Per\u00fa 2011, Belly Knowdgementt.<\/p>\n

Kaplan y Norton afirman que las organizaciones de la actualidad precisan complementar las mediciones de indicadores financieros con mediciones no-financieras de activos intangibles como la capacitaci\u00f3n, con el objetivo de obtener una trayectoria m\u00e1s clara en direcci\u00f3n a los objetivos estrat\u00e9gicos. De esta forma, desarrollaron un modelo que se compone de cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizajes Organizacional. (Kaplan RS y col, 2011). A continuaci\u00f3n se expresan estas cuatro perspectivas con sus principales consideraciones.<\/p>\n

La Perspectiva Financiera del Balanced Score Card<\/h2>\n

Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Se relaciona con la creaci\u00f3n de valor para el accionista con altos \u00edndices de rendimiento y garant\u00eda de crecimiento y mantenimiento del negocio.<\/p>\n

La arquitectura t\u00edpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estrat\u00e9gicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital (Kaplan RS y col, 2011; Kaplan RS y col, 1996).<\/p>\n

Algunos indicadores t\u00edpicos de esta perspectiva son:<\/p>\n