{"id":66220,"date":"2012-11-13T16:33:32","date_gmt":"2012-11-13T15:33:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revista-portalesmedicos.com\/revista-medica\/?p=66220"},"modified":"2022-03-15T09:36:10","modified_gmt":"2022-03-15T08:36:10","slug":"aproximacion-a-la-gestion-hospitalaria-analisis-comparativo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revista-portalesmedicos.com\/revista-medica\/aproximacion-a-la-gestion-hospitalaria-analisis-comparativo\/","title":{"rendered":"Aproximaci\u00f3n a la gesti\u00f3n hospitalaria. An\u00e1lisis comparativo"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\" align=\"justify\"><span style=\"font-family: Arial; font-size: small;\"><strong>Aproximaci\u00f3n a la gesti\u00f3n hospitalaria. An\u00e1lisis comparativo<\/strong><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\" align=\"justify\"><span style=\"font-family: Arial; font-size: small;\">La estructura tradicional de las organizaciones sanitarias se basa en la agrupaci\u00f3n de tareas especializadas similares en conjuntos a los que se ha denominado \u00e1reas funcionales y departamentos.<\/span><!--more--><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\" align=\"justify\"><span style=\"font-family: Arial; font-size: small;\">Luque Oliveros, Manuel (1)<br \/>\nZambrano Olivo, M\u00aa del Carmen (2)<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">(1) DUE, Docente, TS en Documentaci\u00f3n Cl\u00ednica, M\u00e1ster Oficial en Nuevas Tendencias Asistenciales en CC.SS. Experto Universitario en atenci\u00f3n al paciente y al cuidador. Acreditado en nivel de EXPERTO por la Agencia de Calidad Sanitaria de la Junta de Andaluc\u00eda. Supervisor de quir\u00f3fanos y especialidades del Hospital Universitario \u201cVirgen Macarena\u201d y \u00c1rea.<br \/>\n(2) DUE, Supervisora de quir\u00f3fanos y especialidades del Hospital Universitario \u201cVirgen Macarena\u201d y \u00c1rea.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La constancia, es la b\u00fasqueda de la calidad<br \/>\n\u00bfLa gesti\u00f3n? La calidad de esa b\u00fasqueda<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">RESUMEN<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El fin \u00faltimo de la asistencia sanitaria es curar la enfermedad, frenar su progresi\u00f3n, restablecer la capacidad funcional o aliviar el dolor y el sufrimiento, adem\u00e1s de la prevenci\u00f3n, evitando complicaciones innecesarias. Todo ello forma parte del resultado y es el \u00edndice m\u00e1s concreto para medir la calidad de la asistencia.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sin embargo, los resultados pueden ser insensibles para medir la asistencia prestada por un profesional, salvo que se tenga en cuenta un per\u00edodo largo de tiempo, que no sirve para el control rutinario. Es m\u00e1s \u00fatil para medir los resultados generales del sistema en su conjunto (\u00edndices de mortalidad y morbilidad) y el que recibe una poblaci\u00f3n (Weed, 1973).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En el mismo orden pasa con la gesti\u00f3n, cuya orientaci\u00f3n va enfocada a satisfacer las necesidades y las demandas de los clientes. Esto lo que esperan es un servicio de calidad. (El RD 521\/1987 de 15 de abril, establece (art. 22) Que existir\u00e1 una Comisi\u00f3n Central de Garant\u00eda de Calidad en todos los hospitales gestionados por el Instituto Nacional de la Salud.)<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">PALABRAS CLAVE: Indicadores, gesti\u00f3n hospitalaria, toma de decisiones, productividad<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">ABSTRACT<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">The ultimate goal of health care is to cure disease, slow its progression, restore functional capacity or relieve pain and suffering, in addition to prevention, avoiding unnecessary complications. It&#8217;s all part of the result and is more specific index to measure the quality of care.<br \/>\n\uf020<br \/>\nHowever, the results may be insensitive to measure the assistance of a<br \/>\nprofessional, unless you have in mind a long period of time, which is good for the routine control. It is more useful to measure the overall performance of the system as a whole (mortality and morbidity) and receiving a population (Weed, 1973).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Along the same happens with the management, whose orientation is geared to meet the needs and demands of customers. This is what they expect quality service. (Royal Decree 521\/1987 of April 15, states (art. 22) that there will be a Central Committee for Quality Assurance in all hospitals managed by the National Institute of Health.)<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">KEYWORDS: Indicators, hospital management, decision making, productivity<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">INTRODUCCI\u00d3N<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La estructura tradicional de las organizaciones sanitarias se basa en la agrupaci\u00f3n de tareas especializadas similares en conjuntos a los que se ha denominado \u00e1reas funcionales y departamentos. En este tipo de organizaci\u00f3n la informaci\u00f3n fluye de la base al v\u00e9rtice, donde se concentran todas las decisiones, con una gran carga burocr\u00e1tica, relaciones jer\u00e1rquicas poco \u00e1giles y escasa comunicaci\u00f3n entre los estamentos. Por el contrario, la gesti\u00f3n por procesos se basa en considerar la organizaci\u00f3n como un sistema de procesos que, relacionados entre s\u00ed mediante v\u00ednculos de causa-efecto, contribuyen a los objetivos de esta organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En el medio hospitalario, la teor\u00eda difiere de la pr\u00e1ctica, ya que es bastante dif\u00edcil que las tareas comiencen y finalicen en un \u00fanico departamento o servicio, especialmente cuando se trata del tratamiento del dolor, pues las actividades encaminadas a ello \u00abfluyen\u00bb a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n \u00abatravesando\u00bb los distintos departamentos. Si observamos el flujo de actividades que se pone en marcha para aliviar el dolor de un paciente que as\u00ed lo demanda, reparamos en que m\u00e9dicos de distintas especialidades, enfermeras, farmacia, etc. contribuyen a alcanzar el objetivo, siendo todos, en mayor o menor medida, responsables finales del resultado. Aunque este razonamiento es enteramente aplicable a otros muchos procesos cl\u00ednicos, ello resulta especialmente evidente en el tratamiento del dolor.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La gesti\u00f3n por procesos puede ser compatible con la estructura funcional cl\u00e1sica, pero para ello cada departamento o \u00e1rea funcional debe trabajar para que el cliente, externo o interno, obtenga la m\u00e1xima satisfacci\u00f3n y los mejores resultados.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TIPOS DE PROCESOS<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Seg\u00fan la norma ISO 9001:2000, los procesos son el \u00abconjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interact\u00faan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados\u00bb. Es importante no confundir proceso con procedimiento: proceso es \u00abqu\u00e9 hacemos\u00bb, mientras que procedimiento es \u00abc\u00f3mo lo hacemos\u00bb. El objetivo de la gesti\u00f3n por procesos es desarrollar una nueva forma de organizaci\u00f3n que se estructure alrededor de aquellas actividades que crean valor para el cliente, con independencia de si pertenecen o no a una misma \u00e1rea funcional.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En todo proceso encontramos unos elementos comunes:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">&#8211; Una entrada (input) con unas caracter\u00edsticas determinadas y establecidas de antemano. Por ejemplo, una queja del paciente que dice tener dolor.<br \/>\n&#8211; Unos recursos o factores de proceso, que son los medios necesarios, materiales y humanos, para ejecutar correctamente el proceso; en este caso los medios necesarios para conseguir el alivio del dolor.<br \/>\n&#8211; Un sistema de control, que permita comprobar que todo se est\u00e1 desarrollando tal y c\u00f3mo se dise\u00f1\u00f3, mediante el establecimiento de medidas e indicadores de funcionamiento y resultado. Por ejemplo, el tiempo medio empleado hasta obtener el alivio del dolor medido por escala.<br \/>\n&#8211; Una salida (output), que se trata del producto destinado al cliente, interno o externo. Para que sea adecuado, es necesario que cumpla con la calidad exigida por el est\u00e1ndar del proceso. Por ejemplo, la salida puede ser el registro en la historia cl\u00ednica del resultado de la terapia analg\u00e9sica (el grado de dolor medido por escala).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">NIVEL DE GENERACI\u00d3N<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">De esta forma, tambi\u00e9n se puede definir el proceso como \u00abel mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, forma de utilizar los recursos\u00bb.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aunque debe definirse lo que llamamos \u00abproceso global\u00bb, que justifica la existencia de la organizaci\u00f3n (por ejemplo, el tratamiento del dolor), desde el punto de vista de la gesti\u00f3n es necesario agrupar tareas en procesos de distinto tipo: procesos de gesti\u00f3n, procesos clave y procesos de apoyo. El proceso global de una empresa se compone de estos tres tipos de procesos, cuya clasificaci\u00f3n puede variar de unas organizaciones a otras.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Los procesos de gesti\u00f3n establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organizaci\u00f3n (por ejemplo, el plan estrat\u00e9gico), mientras que los procesos clave son los que transforman los recursos para obtener un producto o servicio (por ejemplo, la atenci\u00f3n al paciente en consulta). Los procesos de apoyo son los que proporcionan los recursos necesarios para el resto de procesos (por ejemplo, la gesti\u00f3n de Farmacia) conforme a una serie de requisitos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Tanto los ponentes como los profesionales asistentes han debatido sobre c\u00f3mo mejorar la efectividad y el rendimiento de estas \u00e1reas que son de importancia crucial para los hospitales y coinciden en varios puntos a destacar:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es imprescindible una participaci\u00f3n activa de los profesionales sanitarios en el dise\u00f1o arquitect\u00f3nico y estructuraci\u00f3n de bloques quir\u00fargicos para hacer los quir\u00f3fanos m\u00e1s funcionales y mejorar su rendimiento.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Analizar los problemas en el bloque quir\u00fargico, tales como una mala adecuaci\u00f3n f\u00edsica, poca disponibilidad de recursos materiales, dise\u00f1o deficiente de circuitos y equipos humanos no suficientemente dimensionados o poco estructurados, as\u00ed como saber encontrar las causas que los provocan, ayudan a establecer un Plan de Acci\u00f3n para mejorar sustancialmente su funcionamiento general.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\" align=\"justify\"><span style=\"font-family: Arial; font-size: small;\">Apostar por una Gesti\u00f3n por Procesos en el bloque quir\u00fargico aporta beneficios tales como la fuerza del consenso entre los profesionales implicados, el trabajo de personas para personas y una destacable orientaci\u00f3n hacia la satisfacci\u00f3n del paciente. Es por tanto una forma de dar, a la vez, respuesta a las expectativas de los ciudadanos y de los profesionales. Como afirma Vicen\u00e7 Mart\u00ednez, Jefe de Servicio de Cirug\u00eda Pedi\u00e1trica y Coordinador del Bloque Quir\u00fargico del Hospital Materno-Infantil Vall d\u2019Hebron \u201cel l\u00edder de la implantaci\u00f3n de los procesos dentro del hospital debe ser el metod\u00f3logo y para ello deber\u00edan intervenir consultores que faciliten el m\u00e9todo de acci\u00f3n y lideren el proceso de cambio\u201d.<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El hecho de que el bloque quir\u00fargico sea un \u00e1rea especialmente costosa, centro de muchos de los flujos hospitalarios y n\u00facleo de objetivos profesionales diversos lo hace un elemento clave para la eficiencia hospitalaria. Invertir en su mejora repercute muy positivamente en la gesti\u00f3n del hospital.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">CONCLUSIONES<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La Gesti\u00f3n por Procesos Asistenciales Integrados constituye una estrategia central para la mejora de la calidad. El Proceso Asistencial es el nexo entre profesionales y ciudadanos. La correcta integraci\u00f3n del conocimiento, el desarrollo de modelos organizativos flexibles y la gesti\u00f3n adecuada de los procesos son los tres elementos b\u00e1sicos para la innovaci\u00f3n y mejora de servicios.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En el \u00e1mbito del Sistema Sanitario P\u00fablico de Andaluc\u00eda, la Gesti\u00f3n por Procesos Asistenciales Integrados est\u00e1 orientada a:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\uf0fc Centrar nuestras actuaciones en el usuario.<br \/>\n\uf0fc Implicar a los profesionales como principales protagonistas del cambio.<br \/>\n\uf0fc Garantizar una pr\u00e1ctica cl\u00ednica acorde con el conocimiento cient\u00edfico disponible.<br \/>\n\uf0fc Facilitar la continuidad asistencial.<br \/>\n\uf0fc Evaluar los resultados obtenidos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Este espacio pone a su disposici\u00f3n distintos productos en relaci\u00f3n con la Gesti\u00f3n de Procesos Asistenciales con la finalidad de resultar de utilidad para todos aquellos profesionales que desde sus \u00e1mbitos de actuaci\u00f3n se sientan interesados en ofrecer mejores servicios.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">AGRADECIMIENTOS<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A todos los profesionales del bloque quir\u00fargico del AHVM por que sin ellos, no es posible conseguir la calidad de la gesti\u00f3n. En especial a ti, DUE Carmen Zambrano, gracias por ense\u00f1arme tanto en tan poco tiempo. Seremos un referente en el bloque quir\u00fargico.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"font-size: xx-small;\"><strong>BIBLIOGRAF\u00cdA<\/strong><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">&#8211; Chiavenato, Adalberto (2000). Administraci\u00f3n de Recursos Humanos Mcgraw Hill Interamericana, S.A. Santaf\u00e9 de Bogot\u00e1, Colombia.<br \/>\n&#8211; Cosialls, Delf\u00ed (2000). Gesti\u00f3n Cl\u00ednica y Gerencial de Hospitales. Madrid, Espa\u00f1a. Ediciones Harcourt, S.A. Editorial EDIDE, S.L. Pp.197.<br \/>\n&#8211; Asenjo, Miguel Angel (2006). Gesti\u00f3n diaria del hospital. Elsevier, Espa\u00f1a. pp. 379-380. ISBN 8445816667.<br \/>\n&#8211; de Val-Pardo, Isabel; Jos\u00e9 Mar\u00eda Corella (2005). Direcci\u00f3n y gesti\u00f3n hospitalaria de vanguardia. Ediciones D\u00edaz de Santos. pp. Pr\u00f3logo. ISBN 8479786833.<br \/>\n&#8211; Jaramillo Antill\u00f3n, Juan (1998) (en espa\u00f1ol). Principios de gerencia y administraci\u00f3n de servicios m\u00e9dicos y hospitales. Editorial Universidad de Costa Rica. pp. 171-172. ISBN 9977674728.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Aproximaci\u00f3n a la gesti\u00f3n hospitalaria. 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